Endringskurven: de fire fasene, og hvordan du leder dem

Et nytt ERP-system endrer mer enn teknikken. Det endrer hvordan folk jobber, hvem som eier hvilket tall, og hvor beslutningene tas. Derfor går organisasjonen gjennom de samme reaksjonene som ved andre store endringer. Endringskurven hjelper dere å se hvor dere er, og hva som trengs akkurat da.

Hva er endringskurven?

Endringskurven er en modell som beskriver følelsene og reaksjonene folk går gjennom når noe stort endres. Den bygger på psykiateren Elisabeth Kübler-Ross sin modell fra 1969 og er senere tilpasset endringer i organisasjoner.

Kurven går først nedover. Fornektelse, sinne og uro følges av apati, og nederst ligger sorgen over den gamle måten å jobbe på. Så snur den oppover gjennom aksept, forhandling og omstilling til oppslutning om det nye.

Reaksjonene er ikke et tegn på at noe har gått galt. De kommer i alle store endringer. Det ledelsen kan påvirke, er hvor dyp dalen blir, og hvor lenge organisasjonen blir der.

Derfor betyr kurven noe ved nytt ERP-system

Teknikken er sjelden det som feller et systembytte. Det avgjørende er om folk begynner å jobbe på den nye måten.

Når endringen ikke ledes, merkes det raskt. Medarbeidere beholder Excel-filene sine ved siden av systemet, data registreres på ulike måter i ulike deler av selskapet, og rapportene er ikke til å stole på. Ingen sier imot i møtene, men ingen bruker systemet fullt ut heller.

Et ERP-system berører økonomi, innkjøp, lager og salg på en gang. Flere roller påvirkes samtidig enn i de fleste andre endringer, og derfor må endringen ledes like nøye som den tekniske implementeringen.

De fire fasene i endringskurven

Reaksjonene i kurven kan deles inn i fire faser. Hver fase krever noe eget av ledelsen.

Reaksjonsfasen: skap tydelighet med en gang

Fornektelsen kommer når endringen blir konkret, ofte når beslutningen om nytt ERP-system blir kjent. Spørsmålet som høres oftest, er «hvorfor skal vi bytte, det fungerer jo?».

• Fortell hvorfor. Forklar hva byttet skal løse, med eksempler fra hverdagen. «Månedsavslutningen skal ta fem dager i stedet for tolv» sier mer enn «vi moderniserer».
• Vis hvem som påvirkes. Gå gjennom hvilke roller som får endrede arbeidsmåter, og hvordan. Økonomi, lager og salg berøres på ulike måter.
• Gi en tidsplan. Si når ting skjer, og når medarbeiderne selv må gjøre noe.
• Hold samme budskap overalt. Når ledere sier ulike ting, oppstår det rykter, og ryktene tar over.

Motstandsfasen: lytt og vis nytten

Motstand er en naturlig del av et systembytte. Den viser seg sjelden som åpen kritikk. Oftere merkes den som stillhet, svar som uteblir, og gamle rutiner som lever videre.

• Lytt på ordentlig. Gi medarbeiderne måter å stille spørsmål på og si hva de er urolige for, og svar på spørsmålene.
• Vis nytten for hver rolle. Økonomisjefen vil se raskere avslutning. Lagermedarbeiderne vil slippe å telle om beholdningen for hånd.
• La dem prøve. Workshoper der medarbeiderne tester systemet med egne eksempler, gjør mer enn presentasjoner.
• Støtt mellomlederne. Det er de som får spørsmålene først. Gi dem svarene før medarbeiderne spør.

Omstillingsfasen: la nytten synes i hverdagen

Bunnen er passert når medarbeiderne begynner å forhandle om hvordan systemet skal brukes, i stedet for om det skal brukes. Nå skal aksepten bli vane.

• Bruk dem som har kommet lengst. Medarbeidere som lærer systemet raskt, blir de beste ambassadørene. La dem vise kollegene.
• Tilpass oppfølgingen. Mål den nye arbeidsmåten, ikke den gamle. Ellers belønnes rutinene dere prøver å forlate.
• Gi opplæring per rolle. Målrettet opplæring i det hver rolle bruker, gir mer enn en gjennomgang av hele systemet.
• Fortell om framgangen. Vis hva som allerede fungerer, for eksempel at fakturaene nå matches automatisk.

Engasjementsfasen: følg opp, og gjør det nye til vane

Oppslutningen kommer når systemet er en selvsagt del av hverdagen. Da gjenstår det som ofte glemmes: å sørge for at effekten faktisk kommer.

• Følg opp mot målene. Kontroller at det byttet skulle gi, også synes i tallene.
• Juster prosessene. Det meste kan gjøres bedre når alle har jobbet i systemet en stund.
• Gjør det nye til standard. Fjern de gamle filene og rutinene, slik at ingen kan gå tilbake.
• Del resultatene. Når organisasjonen ser at endringen ga noe, blir neste endring lettere.

Forbered organisasjonen før byttet

Endringskurven kan ikke unngås, men den kan kortes ned. Det meste av arbeidet gjøres før systemet tas i bruk.

1. Kartlegg hvilke roller, ansvarsområder og prosesser som påvirkes.
2. Sett mål som kan måles, for eksempel hvor lang tid avslutningen skal ta, eller hvor ofte lagerbeholdningen skal stemme.
3. Sørg for at ledelsen står samlet og er synlig i endringen.
4. Planlegg opplæringen per rolle.
5. Bestem hvordan dere skal følge opp bruken og datakvaliteten når systemet er i gang.

Målbare mål gjør også kurven synlig. Når dere vet hva byttet skal gi, kan dere se når organisasjonen har nådd engasjementsfasen, og ikke bare tro det. Slik går en implementering av ERP-system steg for steg hos oss. Les også om å implementere nytt ERP-system og om når det er på tide å bytte ERP-system.