Et nytt ERP-system endrer mer enn teknikken. Det endrer hvordan folk jobber, hvem som eier hvilket tall, og hvor beslutningene tas. Derfor går organisasjonen gjennom de samme reaksjonene som ved andre store endringer. Endringskurven hjelper dere å se hvor dere er, og hva som trengs akkurat da.
Endringskurven er en modell som beskriver følelsene og reaksjonene folk går gjennom når noe stort endres. Den bygger på psykiateren Elisabeth Kübler-Ross sin modell fra 1969 og er senere tilpasset endringer i organisasjoner.
Kurven går først nedover. Fornektelse, sinne og uro følges av apati, og nederst ligger sorgen over den gamle måten å jobbe på. Så snur den oppover gjennom aksept, forhandling og omstilling til oppslutning om det nye.
Klikk på et punkt på kurven eller på en fase for å lese hva som skjer, og hva som trengs.
Endringen blir konkret, og mange tenker at det jo fungerer som det er. Det høres ofte når beslutningen om nytt ERP-system blir kjent. Svar med tydelighet: fortell hvorfor dere bytter, og hva som skjer når.
Frustrasjonen kommer når det går opp for folk at byttet faktisk blir noe av. Den rettes ofte mot ledelsen eller prosjektet. Ta den på alvor, og gi en tidsplan, slik at det går an å se hva som venter.
Spørsmålene blir personlige: påvirkes arbeidet mitt, og klarer jeg det nye? Vis hvilke roller som får endrede arbeidsmåter, og hvordan, så blir det mindre gjetting.
Interessen synker, og folk gjør det de må, ikke mer. Motstand vises sjelden som kritikk. Oftere merkes den som stillhet, svar som uteblir, og gamle rutiner som lever videre. Lytt på ordentlig, og la medarbeiderne prøve systemet.
Nederst ligger sorgen over den gamle måten å jobbe på. Det er bunnen av kurven. Vis nytten for hver rolle, og støtt mellomlederne, som får spørsmålene først.
Folk begynner å se at endringen ikke er til å unngå, og at det er noe å vinne. Det er vendepunktet. Gi opplæring per rolle, slik at aksepten blir vane.
Spørsmålet er blitt hvordan systemet skal brukes, ikke om det skal brukes. Det er et godt tegn. Bruk dem som har kommet lengst, som ambassadører, og mål den nye arbeidsmåten, ikke den gamle.
Den nye arbeidsmåten begynner å sitte, og hverdagen løses i systemet. Fortell om framgangen, for eksempel at fakturaene nå matches automatisk.
Systemet er en selvsagt del av hverdagen. Da gjenstår det som ofte glemmes: å sørge for at effekten faktisk kommer. Følg opp mot målene, juster prosessene, og fjern de gamle filene og rutinene.
Typiske reaksjoner: Fornektelse, sinne og uro.
Dette trenger organisasjonen: Tydelighet om hva som skjer, og hvorfor.
Typiske reaksjoner: Apati og sorg.
Dette trenger organisasjonen: Å bli lyttet til og få se nytten.
Typiske reaksjoner: Aksept, forhandling og omstilling.
Dette trenger organisasjonen: Opplæring og støtte i den nye arbeidsmåten.
Typiske reaksjoner: Oppslutning.
Dette trenger organisasjonen: Oppfølging, og at framgangen synes.
Reaksjonene er ikke et tegn på at noe har gått galt. De kommer i alle store endringer. Det ledelsen kan påvirke, er hvor dyp dalen blir, og hvor lenge organisasjonen blir der.
Teknikken er sjelden det som feller et systembytte. Det avgjørende er om folk begynner å jobbe på den nye måten.
Når endringen ikke ledes, merkes det raskt. Medarbeidere beholder Excel-filene sine ved siden av systemet, data registreres på ulike måter i ulike deler av selskapet, og rapportene er ikke til å stole på. Ingen sier imot i møtene, men ingen bruker systemet fullt ut heller.
Et ERP-system berører økonomi, innkjøp, lager og salg på en gang. Flere roller påvirkes samtidig enn i de fleste andre endringer, og derfor må endringen ledes like nøye som den tekniske implementeringen.
Reaksjonene i kurven kan deles inn i fire faser. Hver fase krever noe eget av ledelsen.
| Fase | Typiske reaksjoner | Dette trenger organisasjonen |
|---|---|---|
| Reaksjon | Fornektelse, sinne, uro | Tydelighet om hva som skjer, og hvorfor |
| Motstand | Apati, sorg | Å bli lyttet til og få se nytten |
| Omstilling | Aksept, forhandling, omstilling | Opplæring og støtte i den nye arbeidsmåten |
| Engasjement | Oppslutning | Oppfølging, og at framgangen synes |
Fornektelsen kommer når endringen blir konkret, ofte når beslutningen om nytt ERP-system blir kjent. Spørsmålet som høres oftest, er «hvorfor skal vi bytte, det fungerer jo?».
Motstand er en naturlig del av et systembytte. Den viser seg sjelden som åpen kritikk. Oftere merkes den som stillhet, svar som uteblir, og gamle rutiner som lever videre.
Bunnen er passert når medarbeiderne begynner å forhandle om hvordan systemet skal brukes, i stedet for om det skal brukes. Nå skal aksepten bli vane.
Oppslutningen kommer når systemet er en selvsagt del av hverdagen. Da gjenstår det som ofte glemmes: å sørge for at effekten faktisk kommer.
Endringskurven kan ikke unngås, men den kan kortes ned. Det meste av arbeidet gjøres før systemet tas i bruk.
Målbare mål gjør også kurven synlig. Når dere vet hva byttet skal gi, kan dere se når organisasjonen har nådd engasjementsfasen, og ikke bare tro det. Slik går en implementering av ERP-system steg for steg hos oss. Les også om å implementere nytt ERP-system og om når det er på tide å bytte ERP-system.