Et prosjekt har sjelden for lite å gjøre. Det har for mye som føles like viktig. Kunden vil ha en endring, ledelsen vil ha en rapport, og teamet har tre leveranser samme uke. Uten en felles modell vinner den som roper høyest, og det viktige skyves en uke til.
Her går vi gjennom fem prioriteringsmodeller som brukes i prosjekter, hva hver av dem er god på, og hvordan du velger.
De fleste prosjekter har en prioriteringsliste. Den sprekker sjelden fordi listen er feil. Den sprekker fordi ingen bruker den når noe nytt dukker opp.
Det pleier å være tre årsaker:
En modell løser ikke det alene. Men den gir teamet et felles språk for samtalen om hva som skal gjøres først.
MoSCoW-metoden deler krav og oppgaver inn i fire grupper. Den brukes mest i starten av et prosjekt eller før en ny etappe, når omfanget skal bestemmes.
Styrken ligger i den siste gruppen. Å skrive ned hva prosjektet ikke skal gjøre, sparer flere diskusjoner enn noen annen liste. Legg den i prosjektets startdokument, og vis til den når nye ønsker kommer.
En vanlig felle er at alt havner under Must have. DSDM, metoden MoSCoW kommer fra, anbefaler at Must have tar høyst cirka 60 prosent av innsatsen. Da er det rom når noe tar lengre tid enn planlagt.
Eisenhower-matrisen sorterer oppgaver etter to spørsmål: er det viktig, og haster det? Det gir fire ruter.
Matrisen passer best for din egen uke eller et lite team. Den tar ti minutter og krever ikke noe verktøy. Den andre ruten er den som oftest blir skadelidende, fordi det som haster, alltid trenger seg foran.
Plasser hver oppgave etter hvor stor verdi den gir, og hvor mye arbeid den krever. Det gir fire grupper.
Modellen fungerer godt når backloggen er lang og ideene mange. Det vanskelige er å vurdere verdien ærlig. Spør hva oppgaven gir kunden eller forretningen, ikke hvor morsom den er å gjøre.
Kano-modellen kommer fra produktutvikling og ble utviklet av Noriaki Kano på 1980-tallet. Den deler funksjoner inn etter hvordan de påvirker hvor fornøyd kunden blir.
I et kundeprosjekt hjelper Kano deg med å sørge for at basisbehovene er på plass før teamet bruker tid på det som imponerer.
Den femte modellen er en rekkefølge mer enn en matrise. Når to ting kolliderer, avgjør et fast hierarki:
Hierarkiet gjør det lettere å si nei uten at det blir personlig. Beslutningen følger en rekkefølge alle kjenner.
Modellene konkurrerer ikke. De passer til ulike beslutninger.
| Modell | Best til | Tar tid |
|---|---|---|
| MoSCoW | Omfanget ved prosjektstart eller ny etappe | Ett møte |
| Eisenhower | Din egen uke eller et lite team | 10 minutter |
| Verdi mot innsats | En lang backlogg med mange ideer | Ett møte |
| Kano | Funksjoner i et kundeprosjekt | Ett møte med innspill fra kunden |
| Forretningsmålene | Kollisjoner mellom to viktige ting | Løpende |
Mange team bruker to: MoSCoW for omfanget og Eisenhower for uken.
En prioritering som gjøres én gang, er utdatert etter en måned. Gå gjennom listen i et fast møte hver uke. Alt nytt som skal inn, får en plass, og noe annet flyttes ut.
Legg prioriteringen ved siden av tiden teamet faktisk har. Da vises det med en gang om listen kan gjennomføres, eller bare er en ønskeliste. Les også om ressursallokering i prosjekt og om prosjektmetoder. Ligger prosjekt og timer i samme system, som i Severa, ser du hva en endring koster, før du sier ja.
Vil du vite hvordan andre prosjektbedrifter jobber? Les guiden om hvorfor prosjektbedrifter jobber ineffektivt.